Аккредитованная IT-компания
В реестре рос. ПО №18127 от 29.06.2023
Москва
Сначала на митапе говорили о том, почему проекты разваливаются ещё до старта: из-за неозвученных компромиссов, молчаливых договорённостей и логики «и так сойдёт». Но довольно быстро стало понятно: всё это происходит не в вакууме. Если рынок сжимается, бюджеты режут, а ошибки стоят дороже, роль PM меняется не только внутри проекта, но и внутри самой компании.
Ещё пару лет назад на рынке digital и IT происходило что-то близкое к лихорадке. Студии нанимали поголовно — и продакшн, и менеджмент, кого угодно, лишь бы закрыть растущий поток. Сегодня та же самая пружина распрямляется в обратную сторону: все поголовно сокращают, считают деньги и впервые за годы смотрят не на оборот, а на то, что от него остаётся.
На круглом столе митапа собрались люди, которые проходят это прямо сейчас, — основатели и лиды из нескольких студий разного размера. Разговор получился честным до неуютного. Пересказываем по темам.
Остаётся тот, на кого можно положиться без перепроверки.
Когда Петра Федюшкина спросили, что делать руководителю проекта, чтобы остаться востребованным на турбулентном рынке, он ответил коротко: быть исполнительным и предсказуемым.
Логика простая. Если проекты схлопываются, компания первым делом режет всё, что не приносит денег напрямую, — офисы, корпоративы, праздники. И тогда вопрос «почему остаётся именно этот человек» становится буквальным. Остаётся тот, на кого можно положиться без перепроверки.
При этом сам тренд опытные игроки увидели заранее — не из новостей, а из собственной экономики. Кто-то зафиксировал ухудшение ещё прошлым годом и потратил время на то, чтобы спокойно к нему подготовиться, а не встречать врасплох.
Едва ли не самая тяжёлая часть разговора. Несколько спикеров признали вслух: индустрия годами растила культуру человечности и «жалко человека», и теперь её приходится очень быстро менять.
Прозвучало несколько подходов:
Замена, а не сокращение. Одна из студий рассказала, что проджектов как класс не резала — она их меняла. Выявляли менеджеров с плохими показателями (туда, где собственнику приходилось самому возвращаться в проект и тушить), и расставались именно с ними. Научились смотреть вперёд: видеть рентабельность по конкретному сотруднику и по загрузке. Если в ближайшие два-три месяца для человека нет даже потенциальной работы — раньше думали «жалко», теперь принимают решение жёстко и работу не выдумывают.
Качество вместо количества. Другой подход — органическое сжатие. Прощались с менеджерами, чьи проекты стабильно выходили слабыми, и на место троих ушедших нанимали не троих, а двоих, перераспределяя нагрузку. Контроль качества при этом строится на еженедельных hell-чеках: менеджер сам заполняет форму по проекту (сроки, бюджет, отношения с клиентом, отношения в команде) и ставит статус — зелёный, жёлтый, красный. Лиды сверяют это с объективной картиной из проектных чатов, к которым у них есть доступ. Система не идеальна — честность заполнения напрямую не проверить, — но она резко экономит время руководства: открыл таблицу, прошёлся по цветам, нырнул только в красное.
По ТК, через объяснительные. Самый прямой разговор был про увольнения «по статье». Пока, как честно признали, везло на «дурные» косяки, которые позволяют расстаться по закону. Пара объяснительных за реальные провалы — и человек либо начинает понимать и выравниваться, либо уходит. А с теми, кто не косячил, но стоил слишком дорого при малой пользе, — сокращение с компенсацией в несколько окладов. «Признаём расходы, по-другому сейчас никак».
Работу больше не выдумывают из жалости. Считают пользу, загрузку и деньги.
Один из самых живых сюжетов вечера. Логика рынка перевернулась: сильные менеджеры, которых раньше нельзя было сманить, теперь высвобождаются — компании режут расходы, и хорошие люди оказываются в поиске. Для маленьких студий это окно: можно собрать команду из тех, кого год назад было не достать.
Прозвучало даже выражение «обратный аукцион» — когда один кандидат говорит «сто», другой «сто восемьдесят», а на падающем рынке кто-то готов и за «сто шестьдесят», потому что человеку важнее быстро устроиться в аккредитованную IT-компанию (привязка к ипотеке, к статусу — реальные жизненные обстоятельства).
Но тут же возникло отрезвление: окно ограничено. Семь человек никто нанимать не будет — возьмут одного, того самого «семирукого». Так что да, собрать команду дешевле сейчас можно, но иллюзий по поводу масштаба строить не стоит.
Сильные люди стали доступнее. Но окно ограничено: вместо семерых возьмут одного — самого «семирукого».
Самый горячий спор круглого стола. Гипотеза звучала так: все управленческие прослойки схлопываются, и появляется один сильный менеджер с функциями почти партнёра, который тащит компанию. Этакий джедай, закрывающий всю цепочку.
Часть зала в это не верит. Прозвучала здравая мысль: суперджедай — это область фантастики, таких очень сложно найти, и собирают их обычно крупные игроки, где человек даёт мегапользу. Маленьким и средним достаётся то, что осталось.
Дальше спор ушёл в любопытную глубину. Один из участников зала описал «идеального менеджера» как человека-центр притяжения, вокруг которого держатся клиенты, — и сказал, что хочет таких в команде. Пётр на это возразил довольно жёстко:
Если клиент постоянно хвалит вашего менеджера — насторожитесь. Хороший PM не обслуживает интересы клиента, он жёстко держит сроки, фиксирует договорённости, гоняет протоколы и графики, требует подписей. Это крутой менеджер для вас — и заноза для заказчика. Когда клиент звонит и говорит «давайте его поменяем», это часто не сигнал «менеджер плохой», а сигнал, что менеджер делает работу. Если же он мил клиенту — спросите себя, на чьей он стороне. Скорее всего, вы теряете деньги.
И вторая линия того же спора — про партнёрство. Идея «вырасти менеджера в партнёра» разбивается о то, что большинство сильных, светлых и умных людей не готовы рисковать и инвестировать так, как готов собственник. Прозвучала формула: партнёр, который хочет 25% прибыли, но не хочет 25% убытков, — это не партнёр. На что был резонный ответ: всё это нормально прописывается в партнёрском соглашении и уставе, можно входить только в прибыль или в полный результат с убытками, — вопрос осознанности и договорённости.
Хороший PM не обслуживает интересы клиента. Он держит проект.
Отдельная развилка, которая возникла из вопроса при регистрации: отличаются ли компетенции PM на проекте за 200 тысяч и за 2 миллиона?
Пётр занял радикальную позицию: принципиально — нет. Под капотом всё устроено одинаково, разница только в размере. И привёл историю про огромную осознанную компанию, где на самом верху люди параллельно делали одно и то же, не общаясь друг с другом, потому что кто-то решил, что это некритично. «Везде всё одно и то же».
Зал спорил. Прозвучал сильный контраргумент от человека из крупной компании: компетенции всё-таки отличаются, и под масштаб проекта должен подбираться свой человек. Но дальше тот же спикер пришёл к неожиданному синтезу: с точки зрения самого менеджера всё зависит от его опыта и стадии. Сначала ты рвёшься на масштабные проекты. Потом, сделав их миллион, понимаешь, что они под капотом одинаковые, и устаёшь. И дальше люди делятся: одним важна «обшивка» — что ты делаешь сервис, которым пользуются миллионы; другим — небольшой проект, но с более комфортными для себя условиями. Хорошая метафора оттуда же: человек как ребёнок, которому важно перелистнуть страницу, — для долгоиграющего менеджера результат-результат-результат маленьких проектов может быть таким же удовольствием, как один большой.
И на этом разговор о рынке почти неизбежно упёрся в следующую тему — ИИ. Если студии начинают считать каждую роль и каждую задачу, то вопрос уже не в том, «модно ли пользоваться нейросетями». Вопрос жёстче: какую часть рутины агентство ещё может продавать как работу людей — и кого в этой новой экономике нейросети ускорят, а кого заменят.
Если свести разговор к нескольким рабочим выводам, получится примерно так. Считать деньги — не модный навык, а условие выживания; несколько спикеров сошлись на том, что лучший совет сейчас — нанять финансового менеджера или директора, который объяснит руководству простые вещи про юнит-экономику. Сильные люди временно доступны на рынке — этим окном можно воспользоваться, но без иллюзий по поводу масштаба. И главное — рынок не придумывает магических решений: «простота — высшая мера изощрённости», как процитировали на встрече. Приводим экономику в равновесие самыми простыми средствами, потому что время для изощрений сейчас не лучшее.
Материалы серии
01 - «И так сойдёт» не сойдёт: почему проекты разваливаются ещё до старта
02 - Рынок качнулся в обратную сторону: кого студии теперь оставляют, а с кем прощаются
Автор статьи
Теги
Понравился материал?
